Jak badać kompetencje Top Managementu?

Z doświadczenia wiemy, że badania kompetencji wysokiej kadry menedżerskiej to jedne z najciekawszych, a jednocześnie najtrudniejszych do przeprowadzenia projektów rozwojowych, na jakie może zdecydować się organizacja. Dlaczego już samo uzyskanie zgody na takie działanie okazuje się często sporym wyzwaniem? I jak zadbać nie tylko o efektywność projektu, ale i poczucie bezpieczeństwa Uczestników?

Napiszę to wprost i bez ogródek – w niewielu organizacjach top management zgodzi się na realizację badania kompetencji. Jeszcze ciężej będzie przekonać go do przeprowadzenia tych badań we właściwy i dający największą wartość sposób. Dzieje się tak z prostej przyczyny: im wyższy szczebel zarządzania, tym trudniejsza staje się ekspozycja społeczna i świadomość, że ktoś będzie nas oceniał. W powszechnym mniemaniu, osoba piastująca tak wysokie i odpowiedzialne stanowisko powinna już dawno posiąść te kompetencje i doprowadzić je do perfekcji. I nawet jeśli uznamy, że obiektywnie wcale nie musi tak być (bo przecież uczymy się całe życie, a nie tylko do momentu awansu na poziom Dyrektora), to właśnie to przekonanie skutecznie blokuje realizację badań kompetencji w wielu organizacjach. Jedni Menedżerowie będą trwali w poczuciu, że posiadają już wszystkie niezbędne umiejętności. Drudzy zaś będą starali się bronić przed oceną, wyszukując w odpowiedzi różne racjonalne argumenty.

Zanim jednak przejdziemy do tego, jak pokonać taką postawę i zachęcić top managament do udziału w badaniu kompetencji, przyjrzyjmy się najpierw, przed czym się bronią.

Jak zbadać kompetencje menedżerów wysokiego szczebla?

Mówiąc najkrócej: dwuetapowo. Pierwszym elementem oceny powinna być indywidualna analiza kompetencji menedżerskich w ujęciu 270° lub 360°, a więc z udziałem obserwatorów (podwładnych, współpracowników i przełożonych). Rozłóżmy te wytyczne na czynniki pierwsze:

»    analiza indywidualna

Dlaczego? Ponieważ badanie indywidualne nie pozwala Menedżerowi „ukryć się” w grupie. Wyniki takiej oceny są adresowane do konkretnej osoby i trzeba się z tym zmierzyć.

»    analiza kompetencji menedżerskich

Dlaczego? To oczywista wskazówka, ale warta przypomnienia. Na wysokich stanowiskach menedżerskich wymagane są specyficzne kompetencje (jak budowanie strategii, siła przekonywania, wdrażanie wizji, itp.) – w takim przypadku nie sprawdzi się uniwersalny arkusz tworzony dla wielu różnych stanowisk.

»    analiza 270° lub 360°

Dlaczego? Osoby na wysokich stanowiskach swoimi działaniami i zachowaniami wpływają na kreowanie rzeczywistości całej organizacji. Ocena z uwzględnieniem perspektywy otoczenia Menedżera da więc pełniejsze, bardziej wiarygodne wyniki. Już sam fakt, że odbiór innych osób różni się od intencji badanego, może być dla nas ważnym sygnałem.

Badaniem, które bardzo dobrze sprawdza się w przypadku Menedżerów wysokiego szczebla jest Leadership Effectiveness Analysis (LEA) – analiza opracowana przez Management Research Group (MRG). Pozwala ona na zbadanie 22 kompetencji menedżerskich zgrupowanych w 6 podstawowych funkcji lidera:
Narzędzie MRG przez ponad 30 lat było podstawą do rozwoju 200 000 Menedżerów z całego świata. Wartością dodaną dla badanych jest więc możliwość porównania ich wyników indywidualnych z bazą normatywną 200 tysięcy profili kompetencyjnych Menedżerów z innych państw. Taka analiza pozwoli wykazać, jak często dana osoba przejawia określone zachowania w porównaniu do grupy odniesienia (np. Menedżerów z innych krajów Europy, Menedżerów z krajów nordyckich, itp.)

Development Centre w badaniu kompetencji top managementu

Samo badanie w formule 270° czy 360° nie będzie jednak wystarczające. Ani badanie LEA, ani Extended Disc, ani żaden test psychologiczny nie da nam wiarygodnej informacji na temat tego, czy dany Menedżer ma szacunek do ludzi, traktuje ich po partnersku, czy ma predyspozycje do realizowania coachingowego stylu zarządzania. Aby to potwierdzić, trzeba to zaobserwować w konkretnych sytuacjach. Dlatego też drugim elementem badania kompetencji top managementu jest sesja Development Centre.

W ramach Development Centre Menedżerowie realizują zróżnicowane zadania (np. symulacje i scenki), będąc jednocześnie obserwowanymi przez asesorów. W przeciwieństwie do testów psychologicznych czy innych badań ankietowych, na tego typu sesji trudno jest kontrolować własne zachowania. Przykładowo, zadaniem Menedżera jest zasymulować udzielanie reprymendy. Jeśli danej osobie trudno jest w codziennym życiu utrzymać nerwy na wodzy, to zapewne pierwsza i druga symulacja pójdą dobrze, przy trzeciej zaczną się pojawiać problemy, a w czwartej i piątej całkowicie wyładuje frustracje na pracowniku. Obserwacje prowadzone podczas Development Centre pokażą nam właśnie takie aspekty – naturalny sposób komunikacji i sposób traktowania innych.

Co ważne, zadania w ramach sesji DC dobierane są wedle zasady „najwięcej zobaczymy, stawiając Menedżera w trudnych sytuacjach” – trudnych w kontekście potencjalnej reakcji rozmówcy, który nie przyjmie spokojnie przekazywanych mu informacji. Charakter tego typu sytuacji może być różny, np.:

»    komunikowanie zmiany,
»    przekazanie trudnej decyzji przy niezgodzie drugiej strony,
»    przeprowadzenie rozmowy po nieakceptowalnym zachowaniu pracownika,
»    zwolnienie pracownika.

Kiedy warto badać kompetencje menedżerów wysokiego szczebla?

Należy pamiętać, że wyniki analizy kompetencji top managementu, a w szczególności aspekty obserwowane podczas sesji Development Centre nie zawsze będą dla organizacji ważne. Stąd planując badanie kompetencji kadry zarządzającej, należy przede wszystkim zadać sobie pytanie, czy za taką decyzją przemawiają konkretne argumenty i czy to najlepszy czas na takie działanie.

Na pewno jednak badanie top managementu będzie wartością wtedy, kiedy organizacja zdecyduje o dokonaniu korekty stylów zarządzania czy kultury organizacyjnej. Pójście w stronę partnerstwa, inspirowania ludzi, prowadzenia ich w kierunku samodzielności, wydobywanie potencjału pracowników czy odejście od autokratycznego stylu zarządzania – do tego wszystkiego konieczny będzie odpowiedni sposób podejścia do ludzi. Bez uznania, że podwładni mają potencjał, a szef nie zawsze musi mieć rację, trudno będzie wprowadzić tego typu zmianę.

Wyniki badań kompetencji kadry zarządzającej pozwolą nam więc oszacować ryzyko i zidentyfikować wysiłek, jaki musi być włożony w tego typu projekt. Jeśli badamy osobę na wysokim stanowisku i opinie otoczenia, jakie pojawiły się w badaniu 360° pokryją się z naszymi obserwacjami z sesji Development Centre, może się okazać, że pewne zachowania tego Menedżera uniemożliwią wdrożenie zmiany. Pamiętajmy, że osoby na wysokich stanowiskach swoimi działaniami wpływają na kreowanie rzeczywistości. Nie można oczekiwać czegoś od całej organizacji w sytuacji, w której jedna z kluczowych osób idzie w zupełnie innym kierunku i ani myśli się zmieniać. Ten Menedżer musi sobie uświadomić problem i podjąć wysiłek skorygowania swoich zachowań. W przeciwnym razie nie będzie mógł autoryzować zmiany i być jej ambasadorem, co może uniemożliwić mu dalszą pracę w tej organizacji.

Dlaczego warto badać kompetencje menedżerów wysokiego szczebla?

Oczywistym jest, że badanie kompetencji top managementu dostarczy nam wielu interesujących informacji, dzięki którym łatwiej będzie zaprojektować indywidualne ścieżki rozwoju. Jednak poza tą podstawową korzyścią, udział kadry zarządzającej w takim działaniu może przynieść jeszcze inne pozytywne skutki.

W sytuacji, w której Dyrektor Generalny, przedstawiciele Zarządu czy Dyrektorzy pionu nie opierają się badaniom i jasno mówią „tak, chcemy wziąć w tym udział” – staje się to bardzo ważnym sygnałem dla całej organizacji. Pokazują oni bowiem w ten sposób, że chcą się rozwijać, ale też kierują istotny komunikat do swoich podwładnych: „ja się tego nie boję, sam/-a daję przykład, każdy z Was będzie mógł się wypowiedzieć na mój temat”. Daje to z kolei większą śmiałość pracownikom, którzy widzą, że dla ich przełożonego rozwój jest ważny. Jeśli więc zostaną w przyszłości zaproszeni do badania kompetencji, to mając za wzór swojego szefa, również chętnie poddadzą się takiej analizie, by później pracować nad zidentyfikowanymi lukami kompetencyjnymi.

Warto przy tym pamiętać, że unikanie przez top management udziału w działaniach rozwojowych na dłuższą metę będzie trudne i może stać się źródłem problemów w organizacji – szczególnie, jeśli w projektach rozwojowych biorą udział ich podwładni (np. kadra menedżerska średniego szczebla). Wraz ze wzrostem świadomości i nowych kompetencji, na pewnym etapie uczestnicy przestaną akceptować niewłaściwe zachowania kadry zarządzającej i powiedzą: „Ale tak się nie robi”. Dzięki udziałowi w szkoleniach i warsztatach, będą oni w stanie dostrzec nieprawidłowości w otoczeniu, które są rozbieżne z tym, czego się uczą i co próbują wdrażać w rzeczywistość.

Jak zachęcić top managament do udziału w badaniu kompetencji?

Wiemy już, jak wygląda badanie kompetencji top managementu, kiedy warto je zainicjować i jakie korzyści niesie ze sobą dla organizacji. Przed nami najtrudniejszy krok dla każdego przedstawiciela HR, a więc zachęcenie kadry zarządzającej do udziału. Pisząc „najtrudniejszy” mam na myśli dwa elementy:

• Po pierwsze: jeśli dana osoba (Menedżer wysokiego szczebla) nie będzie miała wewnętrznego przekonania, że warto przeprowadzić takie badanie, możemy spotkać się z próbą racjonalizowania obaw i szukania wymówek: „nie mam teraz na to czasu”, „trudno będzie mi się w to zaangażować”, „pomyślę o tym w przyszłości”.
• Po drugie: Zarząd/ kadra zarządzająca to mozaika ludzi zajętych, skupionych na kluczowych sprawach organizacji. Konsultant firmy szkoleniowej bardzo często nie ma możliwości, by zbudować z nimi odpowiednie relacje i porozmawiać np. o udziale w badaniu. Oznacza to, że z wyzwaniem przekonania ich do udziału musi zmierzyć się HR.

Jeśli naszym partnerem po stronie Klienta jest Dyrektorka HR, która jest członkinią Zarządu lub – nawet jeśli nie zasiada w Zarządzie, jest zapraszana na spotkania – jej silny status pozwoli przeprowadzić pewne rozwiązania. Kluczowa jest tu strategiczna pozycja w organizacji i wiążące się z tym możliwości sprawcze.

Nie oznacza to jednak, że HR nie mający takiego statusu, będzie na straconej pozycji. Przede wszystkim warto zacząć od szczerego pytania, czy kadra zarządzająca chce się włączyć w projekt, aby zachęcić pracowników do rozwoju. Czasem warto jest zadać takie pytanie, bo może okazać się, że top management w ogóle nie wziął tego pod uwagę – skupiając się na własnych obawach, nie pomyślał, że ich udział może być motywujący dla podwładnych.

Warto też zaproponować tej grupie formy, które będą dla niej bezpieczne, np.: uwzględniające analizę wyników w ramach indywidualnych sesji czy coachingów, a nie na forum przy udziale innych osób.

Wreszcie – warto traktować to nie jako jednorazowe zadanie, ale pewną misję do wykonania – należy nieustannie edukować top management i uświadamiać ich, jak ważne z perspektywy całej organizacji jest ich zaangażowanie w projekty rozwojowe. Rola Zarządu czy kadry dyrektorskiej nie może kończyć się na przyzwoleniu („to róbcie ten projekt”) i ustawieniu się z boku. Konieczny jest zarówno aktywny udział w projektach rozwijających ich podwładnych (i nadawanie im odpowiedniej rangi), jak i dbanie o własny rozwój.