W przeciągu ostatnich 35 lat Polska przeszła ogromne zmiany. PKB per capita wzrosło w tym okresie ponad 10-krotnie i jest dziś szóstym największym w Unii Europejskiej. Skoro jest tak dobrze, to dlaczego wciąż nie powstała żadna marka „made in Poland”, która byłaby rozpoznawalna na całym świecie? Choć wielu ekspertów szybko wskazuje na brak dostępu do odpowiedniego finansowania, to praprzyczyna tego „problemu” leży gdzie indziej.
Dwie ścieżki polskiego rozwoju
1079,48%. O tyle urósł polski PKB per capita według wyliczeń Banku Światowego pomiędzy 1990 a 2022 rokiem.
W początkowych latach transformacji ustroju i ładu gospodarczego kołem zamachowym polskiej gospodarki było stopniowe przejmowanie zleceń i poszczególnych etapów procesu produkcji
od partnerów z tzw. Zachodu, czyli przede wszystkim Europy Zachodniej, USA i Wielkiej Brytanii.
W połączeniu z pojawianiem się oddziałów międzynarodowych korporacji, nad Wisłą wykształciła się szeroka grupa firm, które swój model biznesowy oparły na współpracy z zagranicznymi partnerami. Rozwiązanie to pomogło nie tylko zbudować rozpoznawalność kraju jako bezpiecznego miejsca do lokowania inwestycji, ale też umożliwiło wprowadzenie standardów jakości, metodologii pracy produkcyjnej oraz kształcenia managerskiego bazującego na doświadczeniach międzynarodowych.
Kosztem tego rozwiązania, mimo wysokiej rentowności płynącej ze współpracy, była jednak utrata potrzeby pozyskiwania nowych nisz i rynków. W końcu wielkość sprzedaży zależy nie tyle bezpośrednio od mocy produkcyjnych danego przedsiębiorstwa, ile od sukcesu rynkowego produktu marki, która wykorzystała do jego produkcji zbudowane w Polsce części czy komponenty. Choć w danych GUS taka produkcja jest klasyfikowana jako polski eksport na rynki zagraniczne, towary te trafiają do odbiorcy, który w większym lub mniejszym zakresie je: wymyślił, zaprojektował, opatentował, a następnie połączył w całość i z pomocą odpowiednich narzędzi wprowadził na rynek. Należy jednak podkreślić, że bez tej integracji, wspieranej przez rozważne wykorzystanie środków z programów Unii Europejskiej czy programów rządowych, polski sukces gospodarczy byłby nieporównanie mniejszy.
W cieniu ogromnych inwestycji i procesu integracji z łańcuchami dostaw zachodnich firm, niedostrzegane przez wielu, równocześnie rosły firmy innego rodzaju. Zrodzone czasem z przypadku, czasem z konieczności, czasem w wyniku przejęcia rodzinnego warsztatu – jednak zawsze w wyniku sięgnięcia po szanse stworzone przez transformacje przez osoby będące specjalistami w swoich dziedzinach, bądź też po prostu pełne energii i entuzjazmu. Przez lata firmy te rozwijały się organicznie dzięki ulepszaniu swoich produktów pod względem doskonałości procesów produkcyjnych, wykorzystując te nisze, które były zbyt małe lub zbyt mało atrakcyjne dla dużych zagranicznych firm. Z czasem wiele z nich osiągnęło skalę działalności umożliwiającą przeistoczenie się w realną konkurencję dla międzynarodowych podmiotów na rynku polskim. Wśród tego rodzaju firm nie brakuje takich, które osiągnęły sukces, rozumiany jako wysokie przychody, na poziomie nawet kilku miliardów złotych rocznie. Wiele z nich nie dokonało jeszcze transformacji do struktury korporacji, ale już nie jest zwykłą firmą rodzinną. I właśnie to najczęściej wśród założycieli i przywódców tych organizacji pojawiają się w myślach dwa pytania: „Co dalej?” i „Jak to zrobić?”.
I co dalej?
Polski rynek jest bardzo wygodny dla rodzimych przedsiębiorstw: na tyle duży, aby zbudować pewną skalę działalności i rozwinąć firmę do sporych rozmiarów, jednak na tyle mały, że granice wzrostu mogą zostać osiągnięte szybciej niż na innych rynkach rozwiniętych. Z tego względu kierownictwo wielu polskich przedsiębiorstw staje w pewnym momencie przed dylematem: jak utrzymać dotychczasowe tempo rozwoju? Najczęstszym rozwiązaniem, do jakiego dochodzą, jest wejście na drogę do ekspansji zagranicznej. Powstaje zatem pytanie, dlaczego świętujemy tak niewiele głośnych polskich sukcesów na arenie międzynarodowej, skoro jest to tak powszechna aspiracja?
Współpracując od wielu lat z polskimi przedsiębiorstwami w zakresie przeprowadzania ekspansji ich biznesów na rynki zagraniczne, zauważyłem pewne schematy, powtarzające się w bardzo wielu przypadkach. Przede wszystkim większość polskich przedsiębiorstw, pomimo osiągnięcia znacznego sukcesu na rodzimym rynku, produkcji towarów i usług nierzadko na najwyższym światowym poziomie, że znacznymi zasobami finansowymi, podchodzi do procesu ekspansji tak, jak do działalności w Polsce. Przecież skoro tu, nad Wisłą, coś działa, to „tam” też przecież także musi zadziałać. Wiele przedsiębiorstw ma także zniekształcony obraz tego, czym faktycznie jest ekspansja zagraniczna. W mojej ocenie wielu przedsiębiorców rozumie fakt sprzedaży własnych nadwyżek produkcyjnych do innych krajów jako ekspansję. Wymianę handlową należy jednak zakwalifikować jedynie jako wstęp do internacjonalizacji. Ekspansja międzynarodowa z prawdziwego zdarzenia to, w moim rozumieniu, faktyczna, długoterminowa obecność danej firmy na nowym rynku i związany z tym proces inwestycji w budowę lokalnych struktur, rozpoznawalność marki, dostosowania oferty produktowej do miejscowych oczekiwań, a następnie rozwój „lokalnych” produktów.
Z mojej perspektywy jednym z największych wyzwań jest to w jaki sposób polscy przedsiębiorcy myślą o swoich produktach w procesie internacjonalizacji. Przede wszystkim musimy zdać sobie sprawę z tego, że fakt, iż pewne produkty i usługi dobrze sprzedają się w Polsce i są tam popularne, w oczach zagranicznych konsumentów najczęściej nie ma dużego znaczenia. Odbiorca na nowym rynku szuka produktu bądź usługi, która zaspokoi jego bardzo konkretne potrzeby i oczekiwania w specyficznym kontekście społeczno-ekonomicznym innego kraju, i która będzie mu komunikowana w czytelny dla niego sposób, na bazie systemu wartości, który jest dla niego zrozumiały. Jest to aspekt niestety często pomijany. Wiele firm, zamiast najpierw dogłębnie poznać swojego przyszłego klienta i jego oczekiwania, próbuje „ewangelizować” go swoim produktem. W większości przypadków taki model ekspansji, realizowany „dla siebie”, a nie „dla konsumenta” prowadzi do zakończenia przygody z nowym rynkiem w przeciągu 6 do 12 miesięcy. Problem ten odnosi się nie tylko do samych produktów, ale również do nieumiejętnej i nieprzemyślanej komunikacji z nowym rynkiem. Większość firm, które trafia do Grupy J.Dauman z marzeniem o rozpoczęciu ekspansji, chciałaby pojawić się na rynku brytyjskim „najlepiej od jutra” – choć w 90 proc. przypadków nie tylko nie przeprowadziły profesjonalnych analiz nowego rynku, nie opracowały dla niego strategii marketingowej, ale także często nie posiadają nawet stron internetowej przygotowanej z myślą o zupełnie nowym kliencie.
Dlatego wielu firmom, które się do mnie i Grupy J.Dauman zwracają, sugeruję zatrzymanie się i wykonanie kilku kroków wstecz. Jest to m.in. wykonanie badań konsumenckich rynku docelowego, np. brytyjskiego, zanim zostanie podjęta finalna decyzja o ekspansji i jej formie. Stosunkowo niewielkim kosztem umożliwia to sprawdzenie, czy na rynku faktycznie istnieje popyt na dany produkt oraz czy będzie on wymagał modyfikacji, np. wizerunkowej. To, że w Wielkiej Brytanii na rynku konkurencja nie oferuje towaru o charakterystyce takiej, jaką ma nasz, a w Polsce taki produkt jest bestsellerem, może być równie dobrze szansą, jak i pułapką. Dlaczego zakładamy, że Brytyjczyk chce tego co Polak? A może takiego produktu już nie ma, bo rynek go odrzucił? Dlaczego ryzykujemy inwestycje w rejestrację produktu, rozbudowę sieci partnerskiej, dystrybucję i całą logistykę, a opieramy się przed zainwestowaniem w rzetelne badanie?
Chciałbym postawić tezę, że podstawowym problemem w procesie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw jest nie tyle jakość polskiej myśli technologicznej ani jakość produktów, ale przede wszystkim mentalność. Podejście, które bagatelizuje etap przygotowań, pozyskania niezbędnego doświadczenia w operowaniu na rynkach międzynarodowych – zanim się spróbuje na nich zaistnieć. Sytuacja ta jest zupełnie naturalna, jeśli weźmiemy pod uwagę to, że historia polskiego kapitalizmu ma zaledwie 35 lat i w odróżnieniu od rynków rozwiniętych polskie firmy nie miały wystarczając czasu, aby rozwinąć swój własny know-how i wypracować własne case study. Na tę lukę nie odpowiada też rynek. Jako uczestnik wielu konferencji dot. ekspansji zauważam pewne niezrozumienie. Na scenie widzimy urzędników publicznych lub przedstawicieli korporacji, którzy opowiadając o internacjonalizacji ani nie biorą pod uwagę tego, na jakim etapie dojrzałości biznesowej znajdują się ich słuchacze, ani nie dostosowują swojego języka do publiczności. Czy właściciel dużej firmy rodzinnej na pewno zna wszystkie akronimy, które z pamięci wykorzystują w swoich przemowach przedstawiciele międzynarodowych podmiotów doradczych? Oferta edukacyjna rynku nie jest w żaden skorelowana z faktycznymi potrzebami polskiego biznesu, a przez to ten zmuszany jest do nauki na własnych, często kosztownych, pomyłkach.
Uważam, że na obecnym etapie rozwoju polskiego biznesu główny nacisk powinien zostać położony na pomoc rodzimym przedsiębiorcom w profesjonalnym przygotowaniu do procesu internacjonalizacji i poszerzaniu ich świadomości w tym zakresie, a także we wsparciu tych przedsiębiorców w efektywnym wdrożeniu opracowanych strategii. Należy pamiętać ze nawet najlepiej opracowana strategia nie gwarantuje sukcesu, jeśli nie jest połączona ze świadomością jak wdrożyć ją w życie. Grupa J.Dauman wychodzi naprzeciw tej luce i opowiadamy o złożonych zagadnieniach prostymi słowami – podstawą jest wzajemne zrozumienie się.
Finansowanie ekspansji
Od 2004 roku, dzięki dostępowi do funduszy europejskich, polskie firmy zyskały dodatkowy impuls do profesjonalizacji i modernizacji swoich procesów produkcyjnych.
Granty, dotacje czy preferencyjne pożyczki finansowane w całości bądź przy udziale środków z Brukseli udzielane były w ramach konkretnych programów, o konkretnych założeniach i wytycznych. Cel był oczywiście szczytny: wykorzystanie pieniędzy do racjonalnego wsparcia realizacji kluczowych polityk Wspólnoty. Jednakże doprowadziło to do niezdrowej sytuacji, w której część firm poświęcało środki i czas na to, aby nie tyle doskonalić swój produkt co przygotowywać wnioski o kolejne granty. To sprawiło, że oddaliły się one od swoich konsumentów, a ich produkty spełniały oczekiwania nie klientów, a… urzędników oceniających wnioski. Zewnętrzne finansowanie, w skrajnych przypadkach, stało się kroplówką utrzymującą przy życiu firmy, które nie były rentowne.
W ostatnich latach doszło ponadto do przekalibrowania programów publicznych, przede wszystkim kryteriów celowych różnego rodzaju programów. Spełnienie ich wymogów nie zawsze jest spójne z tym, jakie cele wynikałyby z chłodnej analizy biznesowej, zwłaszcza w kontekście tak wieloaspektowego projektu, jak internacjonalizacja. Co więcej, znacząco skomplikowany został sam proces przygotowania wniosków o dofinansowanie, przez co wiele firm nie ma innego wyboru i musi posiłkować się wsparciem zewnętrznym. W efekcie samo ubieganie się o tego typu fundusze może pochłonąć nawet połowę kwoty finansowania.
Dlatego w przypadkach, z którymi mamy do czynienia jako Grupa J.Dauman, środki potrzebne do przeprowadzenia efektywnej ekspansji zagranicznej pochodzą najczęściej z zasobów własnych danego przedsiębiorstwa. Przejęcia, M&A, są bardzo ciekawą alternatywą dla ekspansji finansowanej ze środków publicznych czy „kredytu na ekspansję”, który jest postrzegany przez instytucje finansowe jako produkt podwyższonego ryzyka. Widzimy nasilający się trend przejmowania istniejących firm brytyjskich z dobrą pozycją na rynku przez polskie przedsiębiorstwa. Poprzez M&S polska firma kupuje lokalny know-how, kontakty biznesowe, kontrakty, struktury, a przy tym unika konieczności dokonywania szczegółowych analiz rynkowych i budowania swojej pozycji od podstaw. Jednocześnie brytyjskie instytucje finansowe stosunkowo chętnie udzielają finansowania dla procesów M&A.
Piotr Kubalka, Head of J.Dauman Group
