Article

Rotacja w branży produkcyjnej? Źródeł problemu szukaj w zarządzaniu

Summary:

Wedle badań „Poznaj swojego pracownika” (OLX, 2019), wykwalifikowana kadra produkcyjna stanowi jedną z pięciu kategorii pracowników, w przypadku których w ciągu ostatnich 10 lat najtrudniej było obsadzić wolne wakaty. Z kolei Manpower Group w raporcie „Niedobór talentów 2021” wskazuje „operatorów produkcji i maszyn” jako drugą, najbardziej pożądaną obecnie specjalizację. Tymczasem wciąż wielu menedżerów w firmach produkcyjnych przyczynia się swoimi działaniami do wysokiej rotacji pracowników. Dlaczego tak się dzieje i jak temu zaradzić?

Wydawać by się mogło, że trudna sytuacja rekrutacyjna zmotywuje pracodawców do wzmożonego starania się o utrzymanie pracownika, jednak wciąż rotacja w tej branży jest dość wysoka. Nierzadkie są przypadki, w których zatrudnieni decydują się na zmianę pracy z powodu niewielkiej podwyżki – co równocześnie oznacza, że nie zidentyfikowali żadnego innego elementu, dla którego warto pozostać. Często to właśnie kultura zarządzania popycha ich do decyzji o odejściu. Dzieje się tak, gdy kadra kierownicza za bardzo skupia się na kwestiach ściśle produkcyjnych – organizowaniu pracy, obsłużeniu procesów produkcyjnych, kontrolowaniu wyników, a w niedostatecznym stopniu na zarządzaniu ludźmi. Ich przywiązanie do fachowości staje się w tym przypadku przeszkodą w spojrzeniu na pracowników, ich potrzeby i wymagania. Zamiast bycia „liderami zarządzania” pełnią oni rolę „liderów produkcji”.

Co się liczy na produkcji?

Kluczowym dla efektywności rozwoju kadry kierowniczej jest uświadomienie im niskiego poziomu kompetencji zarządzania i ich specyficznego podejścia do podwładnych, w ramach którego czują się odpowiedzialni za pracowników nie jako zespół, ale jako zasób, którym muszą efektywnie rozporządzać. Tego rodzaju diagnoza stawiana jest np. w ramach badań efektywności przywódczej Leadership Effectiveness Analysis (LEA), opracowanych przez Management Research Group (MRG), zapewniających informację zwrotną dotyczącą 22 praktyk menedżerskich. Dodatkową wartością badań LEA jest możliwość porównania wyników badane z grupą normatywną liderów z całego świata, co pozwala zweryfikować własną rolę przywódczą w szerszym kontekście.

Badanie praktyk przywódczych sektora produkcyjnego zostało przeprowadzone przez Management Research Group na próbie 1189 menedżerów różnego szczebla z kilkunastu państw świata. Każdy z uczestników wypełnił kwestionariusz samooceny LEA 360, a jego wyniki zestawiono z rezultatami uzyskanymi dzięki kwestionariuszom obserwatorów, w rolę których wcielili się przełożeni, współpracownicy i podwładni. Na bazie zebranych danych sklasyfikowano praktyki przywódcze, identyfikując 8 kluczowych kompetencji.
 
Opracowanie PROFES na podstawie danych MRG[1]

O efektywności menedżerów branży produkcyjnej decyduje (według hierarchii ważności):
»    STRATEGIA - analizowanie przyszłych konsekwencji swoich decyzji i zrozumienie wpływu tych decyzji na organizację,
»    FACHOWOŚĆ - posiadanie pogłębionej wiedzy i kompetencji właściwych dla obszaru działania.
»    KOMUNIKACJA - jasne wyrażanie swoich myśli i pomysłów oraz informowanie innych o stawianych wobec nich oczekiwaniach,
»    SIŁA PRZEKONYWANIA - wykorzystywanie efektywnej perswazji, aby uzyskać poparcie dla swoich pomysłów i inicjatyw,
»    KONTROLA - ustalanie terminów realizacji projektu i monitorowanie postępu prac w celu zwiększenia szans na sukces,
»    ENERGICZNOŚĆ - energiczna postawa wobec innych, łatwość okazywania emocji i wzbudzania entuzjazmu pracowników,
»    KIEROWANIE – starania mające na celu wywieranie wpływu poprzez znajdowanie się na stanowiskach zarządczych, przejmowanie kontroli, organizowanie pracy innych
»    EMPATIA – okazywanie aktywnego zainteresowania innymi ludźmi i  ich potrzebami poprzez tworzenie z nimi bliskich relacji i okazywanie wsparcia[2]

Prymat fachowości kontra zarządzanie

Od ponad 10 lat prowadzę badania LEA, które stanowią podstawę dla późniejszej współpracy z menedżerami i wspierania ich w kształtowaniu Indywidualnych Planów Rozwoju oraz rozwijaniu kompetencji. To, że strategia oraz komunikacja są kluczowymi kompetencjami na pewno nikogo nie zaskakuje – każda firma i każdy menedżer nieustannie mierzy się z wyzwaniem polegającym na efektywnym komunikowaniu się oraz myśleniu o organizacji i planowaniu jej rozwoju w perspektywie długoterminowej. Współpracując z firmami produkcyjnymi, dostrzegam pewną prawidłowość: ich menedżerowie często odsuwają te kompetencje na bok, przywiązując największą wagę do fachowości.

Można to oczywiście łatwo wytłumaczyć. Na tej kompetencji (fachowości) w dużej mierze rozwijała się ich kariera zawodowa. W tej branży częste są ścieżki kariery, na których kierownikiem czy dyrektorem zostaje się, przechodząc kolejne szczeble, zaczynając od roli operatora czy brygadzisty. Na tych stanowiskach priorytetem jest właśnie fachowość, rozumiana jako specjalistyczna wiedza i doświadczenie w zakresie obszaru, którym zarządzają – znajomość procesów, maszyn, urządzeń, operacji. Takie myślenie zbyt często w nich jednak pozostaje na dłużej. Przyjmują raczej odpowiedzialność koordynatora niż lidera danego obszaru. Dbają o to, aby produkcja była zaplanowana, zorganizowana, obsadzona, żeby awaria została usunięta. Jednak zbyt technicznie podchodzą do swojej pracy, czasami nie doceniając potrzeb swoich podwładnych, ale też za mało spoglądając w przyszłość.

Myślę jednak, że coraz większym wyzwaniem jest budowanie zaangażowania pracowników – konsekwentnie i każdego dnia. Zestaw kluczowych kompetencji wskazuje jak ważne jest działanie na rzecz przyszłości obszaru, którym się zarządza i skoncentrowanie wokół tego swoich pracowników. Zbyt często spotykam się ze skupieniem menedżerów na zadaniach operacyjnych, myśleniem zadaniowym i niedocenianiem tego, że fachowość w pracy przywódcy to nie tylko wiedza specjalistyczna z danego obszaru, ale również wiedza menedżerska. W zbyt małym stopniu podejmują się roli lidera i kreują nową jakość, inspirując swoich pracowników do nowych pomysłów, wykorzystując ich potencjał.

Wszystko sprowadza się do komunikacji

W kluczowych kompetencjach znalazła się także siła przekonywania. I tu warto się zatrzymać. Niejednokrotnie menedżerowie mylą ją z argumentami siły/ władzy. Aby przekonać, trzeba przygotować trafne argumenty, a więc rozmawiać ze swoimi pracownikami, aby wiedzieć co ich przekona. I tu wracamy do komunikacji. W wielu firmach dominuje komunikacja zadaniowa – rozmawia się o tym co trzeba zrobić i na kiedy oraz przekazuje wzajemnie istotne informacje dla realizacji zadań. Natomiast zbyt mało rozmawia się po co to robić, jakie obiekcje mają pracownicy, czego nie rozumieją, co ich nurtuje, jak usprawnić pracę. Wielu menedżerów mówi: „nie mam na to czasu, ledwie nadążam z zadaniami, liczą się wyniki, a nie niańczenie pracowników”. Wierzę, że jest to dla nich trudność. Z drugiej jednak strony zastanówmy się: kto wypracowuje te rezultaty? Sam menedżer? Menedżer ma zespół, z którym i dzięki któremu osiąga wyniki. Wszystko sprowadza się do zadania sobie pytania: jak działać, aby moi pracownicy się angażowali, chcieli wykorzystać w jak największym stopniu swój potencjał, który posiadają? Jak wygospodarować czas, aby udzielać pracownikom feedbacku, wspierać, rozmawiać, wyciągać wnioski, świętować sukcesy? Czasem to raczej kwestia nastawienia niż prawdziwego braku czasu. Jeśli coś uznaję za ważne, to szukam rozwiązania, szukam czasu. Menedżerowie sobie to uświadamiają, dopiero kiedy zatrzymają się w swojej gonitwie.

Badanie LEA 360 daje ku temu dobrą okazję, bo pozwala menedżerowi dowiedzieć się nie tylko jak inni postrzegają jego funkcjonowanie, ale również jak przyjrzeć się własnej samoocenie.

  [1] //www.mrg.com/wp-content/uploads/2018/12/Best-Practice-Report-Manufacturing-Industry.pdf
  [2] Tamże

Author: Profes Price: free