Wydarzenie w przeszłości

Talent i rozwój kadry zarządzającej

Grupa Robocza ds. Zasobów Ludzkich jest niezwykle prężna i aktywna w tym kwartale. Dzień po spotkaniu omawiającym płacę i wydajność, 6 października zespół spotkał się ponownie aby porozmawiać o rynku pracy na szczeblu kierowniczym. 

 

Natalia Pisarek, szefowa zespołu doradztwa ds. kapitału ludzkiego wyszczególniła główne trendy i wyzwania, z jakimi w dzisiejszych czasach muszą się zmierzyć najwięksi biznesmeni w Polsce. Wśród wyzwań zwrócono uwagę na potrzebę zarządzania Generacją Y – najmłodszymi pracownikami, którzy mają inne oczekiwania i aspiracje niż ich starsi koledzy. Nad tym zjawiskiem należy się pochylić przy większym użyciu umiejętności miękkich. “Długoterminowa perspektywa rozwoju pracowników jest bardzo ważna” – zauważyła pani Natalia Pisarek. Nie ma wystarczająco dużo managerów w przedziale wiekowym od 35 do 45 lat z charyzmą i strategicznym myśleniem na rynku. “Biznesmeni nie tylko nie wiedzą jak dbać o rozwój nowych pracowników, ale również nie zdają sobie sprawy jak ważne to jest” – stwierdziła dyskutantka. 

 

Pani Pisarek skupiła się również na różnicach pomiędzy męską i żeńską kadrą zarządzającą, temacie, który będzie przedmiotem następnego spotkania 5 listopada. Na podstawie wyników badania przeprowadzonego przez firmę Deloitte, kobiety mają większe predyspozycje do rozwijania talentu. Pani Pisarek udzieliła wskazówek starszej kadrze zarządzającej: “Dawajcie więcej czasu managerom na stworzenie zespołu. Upraszczajcie informacje – jest to bardzo ważne w czasach, gdy jesteśmy przeciążeni ich ilością. Zredukujcie ilość spotkań”. Prelegentka podała przykład firmy, w której 8 z 90 pracowników zespołu zarządzającego zasobami ludzkimi pracowało tylko nad organizacją spotkań. “Stawiajcie na umiejętności miękkie” – podkreśliła. 

 

Poruszono również kwestię tego, jak starsza kadra zarządzająca może sobie poradzić z dużą rotacją pracowników: “Ludzie odchodzą do firm, w których panuje lepsza kultura korporacyjna i występuje środowisko pracownicze z mniejszą presją i ilością stresu”. 

 

Marcin Rosochacki, partner w firmie Arthur Hunt Search & HR Consulting stwierdził, że brak charyzmy jest wynikiem wirtualnego środowiska, które świat biznesu żywo adaptuje. “Liderzy nie spotykają się się zbyt często ze swoimi pracownikami, są bardziej skupieni na wynikach finansowych niż budowaniu zrównoważonej kultury korporacyjnej”. W kontekście fuzji i przejęć, najważniejszym czynnikiem w ocenie przedsiębiorstwa jest siła jego zespołu zarządzającego, stwierdził dyskutant. “Przez następne od trzech do pięciu lat, 70% dzisiejszych dyrektorów generalnych będzie ustępować ze stanowisk. Jako że 55% managerów jest rekrutowanych wewnętrznie, jest to istotny problem. Potrzeba średnio 29 miesięcy, aby manager średniego szczebla z wysokim potencjałem przeszedł na wyższe stanowisko” – stwierdził. 

 

Pan Rosochacki zwrócił również uwagę na zjawisko związane z mobilną kadrą zarządzającą, korporacyjnymi podróżnikami w erze globalnego biznesu. Polska zyskuje coraz silniejszą pozycję w regionie Europy Środkowo-Wschodniej pod względem ilości managerów wysokiego szczebla, odpowiedzialnych za pięć lub więcej krajów, którzy stawiają czoła różnicom kulturowym. Zaznaczył też, że dla Generacji Y wiek oraz tytuł nie są już silnie związane z autorytetem. Kwestie przywództwa oraz zarządzania na najwyższym szczeblu są strategicznie bardzo ważne dla Polski. Jak zatem kraj może stworzyć odpowiednie środowisko dla rozwoju inwestycji? Pan Rosochacki próbował również odpowiedzieć na pytanie czy Polska stanie się wydajniejszą gospodarką, miejscem dla operacji zlecanych na zewnątrz, lub strategicznym rynkiem, z którego innowacje i kreatywność będą napędzać wzrost gospodarczy. 

 


Temat rozwoju kadry zarządzającej rozwinął też Profesor Jan Nowak z IBD Business School. Zaczął on od nakreślenia kontekstu – globalnej wojny na talenty oraz rosnącej mobilności kadry zarządzającej. Profesor Jan Nowak potwierdził to, o czym mówił Pan Rosochacki – sytuacja demograficzna wskazuje na to, że 50% starszej kadry zarządzającej w najbliższych dwóch lub trzech latach przejdzie na emeryturę. Będzie zatem nieodzowna potrzeba zapełnienia tych stanowisk, a “lepiej jest rozwinąć swój własny potencjał, niż szukać kogoś z zewnątrz”. 

 

Profesor Nowak podkreślił rolę programów Executive MBA w rozwijaniu zdolności przywódczych. “Program EMBA powstał w 1943 roku, 53 lata po tym, jak Harvard wypuścił pierwszy kurs MBA”. Dzięki programom EMBA managerowie awansują na stanowiska dyrektorów generalnych. Przeciętnie student na programie EMBA posiada od 15 do 17 lat doświadczenia. Bardzo ważne jest, żeby student miał wiedzę, którą mógłby się podzielić z innymi uczestnikami kursu. Studenci programu EMBA są bardziej zmotywowani i często mają wsparcie ze strony swoich pracodawców. W zamian studenci często prowadzą projekty dla swoich pracodawców, mając do czynienia z rzeczywistą i praktyczną wiedzą, którą są w stanie po powrocie do pracy zastosować. Często studenci mogą nauczyć się od siebie nawzajem więcej niż od profesorów. Ponieważ celem programu jest wykwalifikowanie dyrektorów generalnych, studenci specjalizują się w różnych dyscyplinach: finansach, marketingu, produkcji, oraz sektorach; wszystko w celu wymiany doświadczeń oraz jak najlepszej praktyki. 

 

Profesor Nowak wyjaśnił charakterystykę studentów programu EMBA. “Muszą oni posiadać odpowiednią motywację, która rodzi się z ciekawości i determinacji; ich aktywne zaangażowanie w naukę prowadzi do lepszego zrozumienia, które już przeszło próbę testu w ich pracach magisterskich. Wcześniejsze osiągnięcia są łatwe do zmierzenia, potencjał przywódczy zaś znacznie trudniej ocenić”.

 

BPCC oraz IBD Business School uruchamiają konkurencyjny program stypendialny dla firm członkowskich BPCC, a najlepszy kandydat otrzyma stypendium warte 12 000 zł. Szczegóły dotyczące programu stypendialnego będą dostępne wkrótce na stronie www.bpcc.org.pl

 

Dyskusja uczestników spotkania rozpoczęła kolejną częśc spotkania czyli panel. Powrócił temat Generacji Y, w kontekście motywacji. Motywacją nie są pieniądze, a rozwój osobisty, zaznaczył Adam Piekarski, partner zarządzający Arthur Hunt w Polsce. “Młodzi ludzie stracili wiarę w korporacje, nie chcą podlegać managerom, odwracają się od autorytarnego stylu zarządzania”. “Osiemdziesiąt procent młodych ludzi chce zmieniać pracę co dwa lata. Nie ma programów, żeby zatrzymać tych ludzi”, stwierdził Pan Adam Piekarski. “Ludzie rezygnują z szefów”. 

 

Kolejnym gorącym tematem podczas rozmowy była ocena pracownicza. Obecny trend przeprowadzania całorocznych, półrocznych, a nawet kwartalnych programów oceny pracowników uznano jako nieefektywny oraz zabierający zbyt dużo czasu. “Koncept grywalizacji jest bardziej efektywny niż tradycyjne procesy oceny pracowniczej młodych pracowników”. Kolejne często powtarzające się formuły, które należy przeanalizować to system motywowania pracowników poprzez cele (Management by Objectives, MBO), który koncentruje się na określonych rezultatach i kwartalnych premiach. Zbyt często jednak system ten prowadzi do ignorancji długoterminowych założeń, takich jak rozwój pracowników oraz umiejętność zarządzania pod presją. 

 

Na koniec spotkania poruszono temat roli algorytmów w zarządzaniu zasobami ludzkimi, poszukując trendów oraz wzorców. Przykładowo, rotacja pracowników powinna być analizowana, aby zobaczyć czy zbyt duża liczba osób nie odchodzi od jednego konkretnego managera. Analiza czynników, takich jak wzrost płacy, nadgodziny czy zwolnienia chorobowe jest również istotna. 

 

Po zakończeniu panelu dyskusyjnego odbył się networking oraz przekazanie wizytówek – wydarzenie to poruszyło wiele fascynujących tematów, a spotkanie było wartościowym doświadczeniem dla profesjonalistów z branży HR. 

 

ZAŁĄCZNIKI:

Supply and demand - BPCC

Developing Executive Talent - BPCC

Leadership - Natalia Pisarek - Deloitte

 

Keywords kadry, sprawozdanie
Policy Groups
2015-10-06, 09:30

Miejsce:
Organizator: British Polish Chamber of Commerce